跨文化管理 中国企业出海的必经之路

发布时间:2022-03-18 16:25:36    文章来源:国货出海栏目

我发现,近几年很多企业都存在着这样一个问题。

那就是企业有好的技术,好的产品,好的服务,可如果一旦开始实践出海战略,面对国际市场,就会涌现很多文化差异上的问题。

研究数据表明,跨国企业的出海阻力要素中,只有30%可以归因于技术、资金和政策,有70%都是由于文化差异引起的。

在讲究国际化合作的时代,即使是知名大企业,也难以逃过这一关。

跨文化管理绝对是企业出海的第一课。

01

为什么要进行跨文化管理

跨文化管理是每个出海企业不可忽视的模块,如果处理不好,那将很有可能对企业造成致命危害,如果处理得当,则有利于企业的发展壮大。

谷歌在2007年推出一项谷歌街景特色服务,最终目标是拓展到欧洲、亚洲等地,为用户提供全世界街头景观。

2011年3月日本发生9.0级地震,谷歌用9台照相机制作了灾区360度全景数字视图,为用户寻找家人和朋友的信息,提供了非常大的帮助,谷歌这项服务大受日本人的欢迎。

后来在欧洲推广时,因为文化差异问题,受到了很大阻碍。

欧洲民众称此项服务属于侵犯隐私权,如果继续提供这项服务就得承担法律后果,必须更新该服务的数据保护条款。

这让谷歌街景特色服务无法在欧洲得到复制,造成了很多无用工作量以及损失。谷歌如果想在欧洲市场继续运营,就要为此再重新研发合规服务。

在跨文化管理的成功案例中,同样是企业出海,三星在中国市场就开了个好头。

针对中韩两国不同文化背景,三星做了很多工作。初入中国市场,企业经营理念,价值观上都有差别。

低端产品是三星初期进入中国市场的方案,但随着行情发展,低端产品战略并不能继续执行下去。

后来三星转型迎合高端受众审美,进行研发改进,在一大批年轻又有消费能力的消费者中,受到广大欢迎。

另外为了能让中国消费者认可这家外资企业,三星在中国成立了“三星中国社会公益团”,成功提升了在中国消费市场的公信力,帮助企业融入当地社会。

此举不仅考虑当地文化差异,并且还为长期稳定的发展,打下了更坚实的基础,让企业真正走进中国消费者心里。

着重去处理跨文化管理,得到的反馈通常会更好,如果疏忽跨文化管理,最后也会为文化差异酿成的祸患买单。

当然不仅要认识到跨文化管理的重要性,还要了解如何进行跨文化管理。

02

处理文化差异,需促进文化融合

不同国家的员工,会有自己文化的信仰和习惯,想要解决这一问题,双方的文化融合就需要合理化处理。

之前巨人网络向海外聚焦,转型重磅产品《月亮之夜》在德国推广,但由于公司内部德语翻译资源不足,语言上无法自如交流,巨人网络使用了华为HMS(Huawei Mobile Services)才解决了这一问题。

华为HMS使用专业的解决方案为巨人网络打下了扎实的基础,在语言上,华为HMS出海引擎实行德语本地化的适配。

另外不是简单适配可用就行,还会根据德国当地风俗人情和文化的情况,以及本地的合规性,再提供了兼具“信、达、雅”的德语版本,这让语言功能更全面系统化。

因为这一成功,《月亮之夜》在俄罗斯地区还进行了联运,游戏下载量直接增长400%。

华为HMS不仅停留在解决巨人网络出海遇到的语言问题表面,还根据当地的文化差异给到了语言功能更完善的方案。

文化融合要多角度,全方位。2010年吉利收购瑞典企业沃尔沃,同样面对了很大的文化差异问题,要把文化相融合需要做很多工作。

吉利收购沃尔沃之后,发现两国文化在语言沟通、价值观、经营理念方面有明显的差异,为了进行跨文化差异管理,吉利在以下4个方面做了改善:

第一,加强两国员工的语言培训,提高员工的双语交流能力;

第二,使用通用的财务标准,方便高层领导对企业集团的评估;

第三,两国员工进行跨文化培训,减少沟通协作方面的摩擦;

第四,保留瑞典团队原有的核心经营理念,相互独立,又相互包容和尊重。

文化相融合要做到既能相互尊重,又能实现共同成长,让大家都能更安心地发展,这是跨文化管理中健康发展的必备方式。

03

对外派员工和外籍员工进行跨文化培训

无论是要出海就职的国内员工,还是海外本地员工,面对新环境的风土人情,心里难免有对于不确定性的恐惧。

《出海?征途:解码中国企业全球化之道》一书中提到,早期被外派的员工很多会遭遇剧烈文化冲击,而外籍员工对中外文化差异有6-12个月适应期。

这也意味着,双方需要大量的时间和精力去慢慢接受和磨合,同时对协作效率产生负面影响。

做好中外员工的跨文化培训是每个出海企业需要做好的准备。

中国石油在苏丹项目跨文化管理中,很重视员工跨文化的心理负担,“以人为本”是中国石油的企业经营理念。

为了让两国员工更好交流和共事,经常组织汉语、阿拉伯语、英语培训,同时还会介绍一些两国的文化知识。

另外考虑到苏丹员工忌讳当众批评,如果会上有什么争论,会在线下交流解决这些问题,这些更细小的文化差异,中国石油同样会非常看重。

开展海外项目的中国石油,坚持以“文化留人”为指导,在跨文化培训中,培养了一大批的国际人才,让中方员工更适应海外本地文化,也让异国本地的员工认同中方文化。

其实做好两国文化差异的培训,是员工感到被重视的一项重大举措,也有助于员工拆掉心里的那一面文化差异的墙。

04

提升中方人员外派比例

企业出海想要更具备国际化的管理和发展能力,少不了两国员工的深入链接共事,提升中方员工海外就职比例,是企业出海要主动解决的问题。

根据数据显示,我国海外就职人员呈现上升趋势,这也意味着企业出海越来越重视提升海外员工比例。

提升海外员工就职比例同时,也要把控海外员工对当地文化的熟悉程度,这是提升中外两方共事效率的一个关键点。

中方员工既有中国文化背景,又熟悉当地文化,成为外派人员的基本条件。

像华为的海外员工在出国前,会提前进行海外文化培训,专项培训可以提升员工对不同文化环境的适应性,提高跨文化意识,尊重文化差异,在交流的时候可以进行换位思考。

比如在墨西哥,华为了解到当地文化差异情况,会根据墨西哥当地情况调整节假日安排,还会按照当地风土人情给员工过生日,让当地员工感受到温暖和贴心。

这样促进了相互理解和包容,很大程度上规避了文化冲突。

提升中方员工海外就职比例,让海外员工可以更好地,和企业共同成长发展,这是一种可控以及可持续的发展方式。

写在最后:

产品涉及讲究人与人的沟通,需要有用户思维,跨文化管理同样也如此。

出海企业认真践行跨文化管理战略,针对目标市场灵活调整,求同存异,方能在全球市场争取一席之地。


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